Substantial organizational changes take place typically when organizations perceive a need to change the overall strategy and direction for success, adds or discontinues a major segment or practice, and/or wants to change the very nature by which it operates. It also occurs when an organization evolves through its life cycles, and has to restructure itself to grow. Organizational change is often a response to changes in the environment. Some of the reasons prompting changes are: Market Dynamics The changing market conditions cause unexpected changes which organizations find hard to adjust to. To stay in business and continue to serve the customers, organizations have to align themselves to these variations. Globalization Globalization has created  enormous  opportunities  as  well  as  global  challenges  to organizations. The market has thus expanded across geographies, and organizations in order to succeed have to serve customers across these regions. While doing this, organizations are finding it more affordable and logical to produce goods and deliver…

One of the greatest challenges faced by organizations today is the volatility of the global markets. Globalization has greatly affected the market and so have opportunities for more growth and revenue. However, to serve such a diverse marketplace, organizations need to respond to and understand the needs and expectations of the marketplace. Organizations are required  to  constantly innovate  and  update  their  processes  and operational efficiencies to collaborate with the expanding markets. Organizations that refuse to change or move forward are forced to exit the market or may be wiped out by forward looking companies. It is this movement or shift in an organization to improve the performance of the entire organization or a part of the organization that is referred to as Organizational Change. Organizational change is a process in which a large company or an organization changes its working methods or aims, in order to develop and respond to new Situations or markets.

Following is a representation of organization process chart. A well-defined organizing process leads to improved communication, transparency and efficiency in the organization.

Organizing, like planning, must be a carefully worked out and applied process. This process involves…

A matrix structure is organized to manage multiple dimensions. It provides for reporting levels both horizontally as well as vertically and uses cross-functional teams to contribute to functional expertise. As such employees may belong to a particular functional group but may contribute to a team that supports another program. This type of structure brings together employees and managers across departments to work toward accomplishing common organizational objectives. It leads to efficient information exchange and flow as departments work closely together and communicate with each other frequently to solve issues. This structure promotes motivation among employees and encourages a democratic management style where inputs from team members are sought before managers make decisions. However, the matrix structure often increases the internal complexity in organizations. As reporting is not limited to a single supervisor, employees tend to get confused as to who their direct supervisor is and whose direction to follow. Such dual authority and communication leads to communication gaps, and division among employees and managers.

Organizations that cover a span of geographic regions structure the company according to the geographic regions they operate in. This is typically found in organizations that go beyond a city or state limit and may have customers all across the country or across the world. It brings together employees from different functional specialties and allows geographical division. The organization responds more quickly and efficiently to market needs, and focuses efforts solely on the objectives of each business unit, increasing results. Though this structure increases efficiency within each business unit, it reduces the overall efficiency of the organization, since geographical divisions duplicate both activities and infrastructure. Another main challenge with this model is that it tends to be resource intensive as it is spread across and also leads to duplication of processes and efforts.

This is another commonly used structure, where organizations are organized by a specific product type. Each product category is considered a separate unit and falls within the reporting structure of an executive who oversees everything related to that particular product line. For example, in a retail business the structure would be grouped according to product lines. Organization structured by product category facilitates autonomy by creating completely separate processes from other product lines within the organization. It promotes depth of understanding within a particular product area and also promotes innovation. It enables clear focus with accountability for program results. As with every model, this model also has a few downsides like requirement of strong skills specializing in the particular product. It could lead to functional duplication and potential loss of control; each product group becomes a heterogeneous unit in itself.

The  functional  structure is  the  most  common  model  found  in  most  organizations. Organizations with such a structure are divided into smaller groups based on specialized functional areas, such as operations, finance, marketing, Human Resources, IT, etc. EO The organization’s top management team consists of several functional heads (such as the VP Operations, VP Sales/Marketing). Communication generally occurs within each functional department and is communicated across departments through the department heads. This structure provides greater operational efficiency as employees are functionally grouped based on expertise and shared functions performed. It allows increased specialization as each group of specialists can operate independently. In spite of the above benefits there are some issues that arise with this structure. When different functional areas turn into silos they focus only on their area of responsibility and do not support other functional departments. Also expertise is limited to a single functional area allowing limited scope for learning and growth.

Managements need to seriously consider how they wish to structure the organization. Some of the critical factors that need to be considered are: -          The size of the organization -          Nature of the business -          The objectives and the business strategy to achieve them -          The organization environment