Organization mission and vision are critical elements of a company's organizational strategy and serves as thefoundation for the establishment of company objectives. Mission and vision statements play critical roles, such as:        They provide unanimity of purpose to organizations and spell out the context in which the organizationoperates.      They communicate the purpose of the organization to stakeholders.        They specify the direction in which the organization must move to realize the goals in the vision andmission statements.      They provide the employees with a sense of belonging and identity.

Every organization to be successful needs to be guided by a clear strategy. Vision, mission, and values form the ground for building the strategic foundation of the organization. They direct and guide the purpose, principles and values that govern the activities of the organization and communicate this purpose of the organization internally and externally. Successful organizations ensure that their goals and objectives are always in synergy with their vision, mission and values and consider this as the basis for all strategic planning and decision making. By developing clear and meaningful mission and vision statements, organizations can powerfully communicate their intentions and  inspire people within and  outside the organization to ensure that they understand the objectives of the organization, and align their expectations and goals toward a common sense of purpose. Importance of Mission, Vision, and Values Vision and mission statements play an important role in strategy development by:      Providing means to create and weigh various strategic plans and alternatives.        Laying down the fundamentals of an organization’s identity and defining its purpose for existence.      Providing an understanding of its business directions. By identifying and understanding how values, mission, and vision interact with one another, an organization can create a well-designed and successful strategic plan leading to competitive advantage.…

Professor Rensis Likert of Michigan University studied the patterns and styles of managers and leaders for three decades. He suggests four styles of management, which are the following: Exploitative-authoritative management: - Managers are highly autocratic, showing little trust in subordinates. - The prime drivers are motivating people through fear and punishment. -     Managers engage in downward communication and limit decision making to the top. Benevolent-authoritative management: - The manager has condescending confidence and trust in subordinates (master-servant relationship). -     Management uses rewards and upward communication is censored or restricted. -     The subordinates do not feel free to discuss things about the job with their superior. Teamwork or communication is minimal and motivation is based on a system of rewards. Consultative management:…

Developed by Robert Blake and Jane Mouton, this approach as shown in the following grid, has two dimensions:        Concern for people which includes such elements as provision of good working conditions, placement of responsibility on the basis of trust rather than concern for production.        Concern for production includes the attitudes of a supervisor toward a wide variety of things, such as quality of staff services, work efficiency, volume and quality of output, etc. The bi-dimensional managerial grid identifies a range of management behavior based on the various ways that task-oriented and employee-oriented styles (each expressed as a continuum on a scale of 1 to 9) can interact with each other.      Management Style 1,1: -     Impoverished  management  with  low  concern  for  both  people  and production. -     This is called laissez-faire management because the leader does not take a leadership role. -     Also known as delegative leadership is a type of leadership style in which leaders are hands-off and allow group members to make the decisions.      Management Style 1,9:…

Propounded by Robert Tannenbaum and Warren H. Schmidt, according to the Leadership Continuum, leadership style depends on three forces: the manager, employees and the situation. Thus, instead of suggesting a choice between the two styles of leadership, democratic or autocratic, this approach offers a range of styles depicting the adaptation of different leadership styles to different contingencies (situations), ranging from one that is highly subordinate-centered to one that is highly boss-centered. Features of Leadership Continuum          The characteristics of individual subordinates must be considered before managers adopt a leadership style.        A manager can be employee-centered and allow greater freedom when employees identify with the organization’s goals, are knowledgeable and experienced, and…

Like any other discipline such as law, medicine or engineering, managing is an art – at least that is what most people assume. Management concepts need to be artistically approached and practiced for its success. It is understood that managing is doing things artistically in the light of the realities of a situation. If we take a closer look at it, Management, when practiced, is definitely an art but its underlying applications, methods and principles are a science. It is also opined that management is an art struggling to become a science. Management as an Art The personal ingenious and imaginative power of the manager lends management the approach of an art. This creative power of the manager enriches his performance skill. In fact, the art of managing involves the conception of a vision of an orderly whole, created from chaotic parts and the communication and achievement of this vision. Managing can be called "art of arts" because it organizes and uses human talent, which is the basis of every artistic activity.…

Leadership can be stated as the ability to influence others. We may also define leadership as the process of directing and influencing people so that they will strive willingly and enthusiastically towards the achievement of group objectives. Ideally, people should be encouraged to develop not only willingness to work but also willingness to work with confidence and zeal. A leader acts to help a group achieve objectives through the exploitation of its maximum capabilities. In the course of his survey of leadership theories and research, Management theorist, Ralph Stogdill, came across innumerable definitions of leadership. Qualities/Ingredients of Leadership Every group of people that perform satisfactorily has somebody among them who is more skilled than any of them in the art of leadership. Skill is a compound of at least four major ingredients:      The ability to use power effectively and in a responsible manner.        The ability to comprehend that human beings have different motivation forces at different times and in different situations.…

The character of top executives and their philosophy have an important influence on the extent…

Management philosophy is the manager's set of personal beliefs and values about people and work. It is something that the manager can control. Eminent social psychologist and management researcher, Douglas McGregor, emphasized that a manager's philosophy Creates a self‐fulfilling prophecy. Theory X managers treat employees almost as children Who need constant direction, while Theory Y managers treat employees as competent Adults capable of participating in work‐related decisions. These managerial philosophies then have a subsequent effect on employee behavior, Leading to the self‐fulfilling  prophecy.  As a result, organizational and  managerial Philosophies need to be in harmony.

Resources are the people, information, facilities, infrastructure, machinery, equipment, supplies, and finances at the organization's disposal. People are the most important resource of an organization. Information, facilities, machinery equipment, materials, supplies, and finances are supporting, nonhuman resources that complement workers in their quest  to  accomplish the  organization's mission  statement. The availability of resources and the way that managers value the human and nonhuman resources impact the organization's environment.